CRO怎么选（什么样的CRO最靠谱）

临研圈这一两年最火爆的话题：创新、创业、融资、上市、急聘……因为疫情这个黑天鹅事件，带来了前所未有的机遇、竞争、和风险，但“CRO怎么选”始终是行业的核心话题。

既然跟几个同学唠嗑过，就抛砖个人意见供大家参考吧。

1. 为什么偏偏是CRO

圈内的种种事情，诸如招人做事、应聘求职、引进品种、外包项目、寻找投资标的，无非是选人、选产品、选项目、选公司。

综合来看，“如何选CRO”这个题目，无论是职场新人和部分资深人士、计划启动项目的申办方、手握巨资的风投们都比较感兴趣

临研人去好的CRO历练是成材必经之路（行业共识）；申办方把项目交给专业的CRO管理，可以避免在组建团队建立系统上耗费时间和金钱；新政刺激下创新产品、临床项目增加，CRO生意红火，行业潜力巨大，风投闻风而至。

说到底，把个人前程托付给一家公司，和把影响公司未来的项目托付给一家公司，和把巨额资金投给一家公司，这个决定的过程在本质上有什么区别吗？没有！它们要解决的是同一个问题：看这家公司靠不靠谱！

所以，真正需要回答的问题是：什么样的CRO最靠谱？或者：怎么算一个好CRO？（如果可能，建设CRO或者临床部门的同行们也是可以参考的）

2. CRO三要素：人、体系、激励制度

按照遴选供应商的常规流程和QCDSTAP考察指标，带着甲方的豪气和强势，把CRO的底细翻个底朝天想必不是难事；

除了求职没人理的弱势群体，甲方和投资人应该没有选不好公司的问题？

不过冷冰冰的现实告诉我们，很多成见只是想当然，所谓强弱甲乙东家西家，很多时候不过是自我感觉良好而已。

所以，我们建议各方在行事之初就有必要端正一下态度，不要被主观感觉干扰自己判断；

另外也有必要换换角度，看有没有更多支持准确评估的考察因素。所以这里谈的更多是思路角度而非具体操作。

在选之前，先知道自己要什么，然后才能知道去选什么（反过来招聘公关也是一样的道理，考察除外）。这部分是自己的功课，略。

市面上的CRO有三类：外资CRO、大型内资CRO、小CRO。

对求职来说，新人按这个顺序去找；有一定经验想继续深造的选前两个。对甲方来说，看看口袋里的钱和手下的人；手头不紧张就找外资，自己的人强就找内资。风投们当然关心的是第三类，在其他行业的原则同样适用：投的是人。

根据分工特点，按照请专业的人做专业的事的原则，CRO是行业规范担当，应该在质量和管理上引领行业标准（实际怎样是另一个话题）。这类轻资产项目型企业靠提供专业化服务存在，其人员、知识、标准化项目管理是核心竞争力，体现专业化水平无非是三点：专业的人才、完善的体系、有效的激励。

且慢。即便考虑这三点，我们也看到，在行业里有SOP完善、人才供应尚可，却最终崩溃降级的企业；也有老板同甘共苦、SOP不全体系落后，项目却做得还过得去的企业；更多的是SOP健在、人才勉强可用、有基本制度体系，项目却做得一塌糊涂的企业。

可见CRO靠谱与否并非取决于某方面是否完美，而是其背后促使这些因素形成效力、产生结果的管理导向如何，也就是管理层或老板怎么样。实际上CRO在这方面的风险才是最大的，如果问题出在这里，短期难以解决，而产生的影响是系统性的，结果只能把它换掉（员工跳槽，甲方换CRO，投资人撤资），哪怕成本奇高，甚至损失前期投入。所以考察CRO首先要从决策者即老板开始。

还是风投稳准狠：看人（老板）。

3. 老板第一

国内公司老板作为企业第一人，是首要考虑因素。老板就是企业的天花板，老板的层次决定了企业的层次。虽然所有公司的口号是做最好、做一流、服务上帝，但现实里还是会分出三六九等。

就服务行业来说，一流公司能引领客户，二流公司可以配合客户，三流公司会坑客户。三种模式分别是带人玩，一起玩，跟着玩——被CRO带着玩是最幸福的，不但成就了项目还学习了知识培养了人才；

一起玩也不错，互相学习磨炼队伍；CRO跟着甲方玩嘛……捐学费当老师让别人拿自己的项目练手，怎么看怎么不爽。（考虑到项目不可失败的要求和面临的不可测不可控风险，面对这几流CRO，甲方或者要有钱——用得起专业的CRO，或者要有人——管得住不那么专业的CRO）

这一切，如果说是公司的风格，或者是某种有形或无形的模式或特质，不如说体现着老板或领导人的价值观（我们暂时还没有经营权和所有权实质分离的公司？所以一切都是老板说了算）。最终客户托付的东西会变成什么样子，决定性的因素似乎在CRO的老板脑袋里。 

好在老板们即便没有动力也还是有压力的，多少都会试图改变自己适应客户，所以过得去的情况下，可以回头谈谈人才、体系、和激励的事了。

（老板最重要，但也是最难考察和把握的，心照就好，无法务虚；还是多探讨容易把握的东西吧）

4. 三类人才

任何公司都有三类人才：一线员工和新人后备军、团队主管和骨干力量、老板高管和价值中坚。

不管怎么说每个公司多少都还是有人的，能不能及时从一线补充、能不能随时从外部获得，当前人员流动性很高的CRO必须对这个问题有解决方案。

当然最直接能观察到和反映现状的还是现有人员：

上看老板品质——就公司来说，小范围内（小规模公司、某部门）人的影响因素很大，如果有机会先看团队老板如何，比如他人褒贬依据怎样，言论是否考虑现实，追随者情况，有足够坦诚……只要人好，管理就不会太差（当然重感情会伤钱的概率很高，结果不是老板穷就是老板员工都穷，不过现在托CFDA的福，日子应该好过点了:-)）。另外，老板对行业的认识、可见规划举措、识别重视人才的实际行动等，是可以深度考虑的因素。再者，目前多数CRO公司的管理不再是任何老板一个人能胜任得了，能否吸引志同道合懂管理的高端人才助力，靠的也还是老板的人品。

中看经理敬业——敬业就是专业态度，敬业就会有专业水平；有敬业的人作为中流砥柱，业务不至于衰败，才会上可托付下有依赖。敬业的人是否受重视被重用，体现管理层的导向，也将决定业务成果质量。

下看一线基础和士气——药研是专业性行业，员工需要具备基本专业素质，基层员工状况反映人才下限（本行业下限可以看经验和学历，比如应届本科进不了昆泰，没有经验在多数公司做不了CRA等）。任何组织的未来都在年轻人身上，年轻人天然的朝气和冲劲可以荡涤一切腐朽堕落的负能量，好的氛围可以使之成为工作推动力；如果没有，未来堪忧。

4到底缺不缺人

现在都在说人荒，招人难，其实我们应该换个说法，什么样的企业或老板招人难。好公司美名远播，一招聘还是门庭若市，要不是HR和猎头出手，很多职位是可以随便挑人的。

另有一些企业和人才不断互相淘汰，来来往往不停地变换试用，寻找着不知道会不会有的适合自己的那一款；他们难在自己没想好（到底要做啥，要怎么做，用多大决心和诚意去做）。还有些notorious的公司非一般人敢跳坑，那倒是真难，难在纸里包不住火。（一不小心又分了三类）

说到人才，我大中国最不缺的就是人……千里马常有……广袤的初级人才（有经验的比较复杂不好比较）市场上，外资药企、外资CRO挑了一圈，一流潜力人才基本光了，内资药企、内资大CRO再扒拉一遍，二流的也没了，内资小CRO争取捡漏，因为三流的都不想要。

对于没有实际经历证明能力的新人，公司看重的是潜力。挖潜意愿可以反映公司的人力规划和整体的成本意识，选拔有效性可以作为未来绩效考核的参考——潜力也是可以互相考察的。

如果一个名不见经传的小公司给了新人优厚的待遇，其他员工的回报和感受当然不会差，工作效率也不会太低。从这个角度，被新人追捧的公司发展自然也不会太差。

同理，如果甲方小白（不要说没有）遇到不忽悠你的乙方，那他一定是穿越过来的前世贵人，千万要好好珍惜！

鉴于行业工作的特殊性，很多公司只要经验的人才——摘桃子模式当然最省力，但肯定也是最贵的。比较吊诡的是很多公司似乎并不清楚自己需求……贵的人好像用不着没必要，便宜的又不能用性价比太差，然后发现招不到人其实也没怎样，内部调整一下事也能做……

这就跟某药晚上市一天就少赚上亿的说法一样，真晚上几个月好像也并没有损失啥？那些大道理到底是真的假的，从行动来看，大家的认识恐怕差别很大，这方面国内老大的S老板的决策是很值得学习的。

5. 体系三因素呈现：SOP、培训、项目管理专业水平

专业的SOP、系统的培训、高质量项目管理——这都没什么好说的。只是对CRO这种项目型企业来说项目管理的概念很大，包括组织分工、非业务部门协作、软硬件支持等。

它们对应的是新人成长助力、经理执行力检验、高管系统性贡献。

行业常规技术要求和公司通用的体系，都是相对简单的，不赘述。

6. 激励的措施和效果

无论为什么去考察CRO都不是为了短期合作，所以即便当时感觉好，也要确认有将来继续好的措施或者不会有变差的风险。如何让一个队伍有凝聚力（稳定）和有战斗力（效率）也是十分重要的环节。

想到了我军的三湾改编，人还是那些人，武器还是那些武器，自从有了灵魂，战斗力就发生了本质变化。激励就是要以现实层面的措施去解决灵魂层面的问题。

我们可以从员工的角度，以三三制方式简要论述：短中长期职业需要、初中高级员工关注侧重（新人小白、经理资深、行业精英）。

首先请直接想象劳资双方喜大普奔永不分离的理想状态：

短期：员工能贡献什么，公司就能回报什么。

中期：员工要什么，公司就能给什么。

长期：员工想怎样，正是公司想怎样。

做了个图表，然后发现一图打尽，没的可说了：

还是稍加解释吧：对于新手——

多关注公司是否能给与员工即时认可，好的表现是否会迅速得到肯定和回馈。不用怕被指责浮躁短视，好公司对从新手里选拔人才态度是很鲜明的，有竞争压力的公司更会去争抢成本最低的潜力人才（近日某明年毕业的同学被两家大公司提前半年offer了正式岗位，实习机会都不给，可以证明）。

中期因素可以考察，结合中期目标学习理解管理模式，以便印证和规划后续发展。

公司长期因素可以暂不考虑，个人的远大目标当然要有，只是暂不需要与公司未来匹配。

有了好的激励措施（未必都是利益），人员稳定，项目做得好，客户认可，延续合作同时树立口碑，获得更多项目，盈利支持激励成本，进入良性循环。

考察一个公司的激励做的怎样，既可以通过方式制度，也可以调查效果反馈，重点在不太能直接看到的后者。

7. 管理决定一切

人和系统通过激励措施有机结合在一起，应该就是管理了。

业内Top1的CRO是CRO吗？其前身全称：“昆泰企业管理(上海)有限公司”——根本就看不出来它是干哪行的，但可以肯定地说它是研究管理的！

虽然偶尔也会风传内部狗血故事，却也反映出它主动纠错去腐生新的能力。成就No1依靠的核心未必是一流的人才，可能是完善的体系，却必定有顶级的管理。

一流人才很贵，完善的体系需要软硬件支持，而管理却没有门槛还可以解决大多数问题，是最值得投入和最容易产出的地方（也是最难的）。

管理到位，让二流人才做出一流的成绩——这才是CRO在限定的空间内最大化博取利润的终极道路。所以管理水平才是CRO的本质体现和考察的关键，它跟老板、激励措施是分不开的。

综合以上，可以清楚反映一个CRO状况的主要方面：老板品质、管理水平、激励手段、人才素质、系统支持。

人、系统、激励譬如三棵树，为客户挡风遮雨（或冲锋陷阵），管理就是生长它们的那片土壤，老板就是那个浇水的人。或者，员工是司机，系统体系是车，资金加满油，还要靠合理回报激励点火，可行的模式由管理者设计和不断改进，拖拉机在土路上飙起来应该也不是不可能？ 

8. 对自己的考验

不论怎么调查了解，如果进入直接沟通环节，还是会被对方影响。究其实被老板忽悠了你、被HR说服了你和被Presentation BD了你，本质都是一样的。只有掌握了足够多的信息才能辨别真伪，可以把自己当客户，但千万不要把自己当上帝，入戏太深谨防套路。

以上所述很多东西比较虚，如果没有亲身见证确实无法准确判断。好在行业不大圈子很小，辗转了解大概能知道，而且业内口碑目前还是可以参考的。随着行业的发展、国内企业的加入、从业人员骤增，很多公司或个人不熟悉行业，不了解具体情况，需要从上述各个方面多做功课。

无论道听途说还是货比三家还是实地考察，诸多信息都可以互相参考借鉴，确认前述几方面的状况。如看员工素质可以通过简历查看人员学历经验，面试确认顺便了解激励情况；看员工稳定性可以拿到离职率、司龄等数据，再侧面了解工作（量）分配和员工满意度；看管理制度，可以了解组织架构和汇报模式，以及一线信息反馈渠道；看专业性，可以看历史成果、项目资料、专业人才及其职权，等等。

所谓考察，考好的过程需要自己足够专业和投入，考差的恶果要自己独吞——研究了半天原来是考自己，常常是从别人那里反馈回来的自己。所以，不论选别人和被人选，开诚布公、全面了解和彻底沟通才会买卖不成仁义在，这次不成有下次；投机取巧的想法千万别有，更不要去走弄虚作假的绝路。

对申办方来说，初始合作靠鉴别能力，中期靠甲方项目管理专业化水平和影响力，长期靠甲方策略正确判断和决策——甲方自己的管理水平才是决定性因素？明明是自己掏钱买服务，为啥出钱的还要出力？！可惜又有冷冰冰的现实告诉我们，有钱还要有人，才能把外包这事做好，别无选择，除非自己甘当冤大头。

所以，感觉选好CRO了也不等于万事大吉，要实现预期的结果后面还要管理呢；更新Vendor list的时候也要记得重新考察留下可以转圜的空间免得壮士断腕的时候续不上。如果选的时候没能找到好园丁，至少要找到好苗子，不得已自己插手的时候也容易栽培好，那就是后话了……